✍️ Sin machirulos hay paraiso. Una charla heterofriendly sobre management

- Tags:: #✍️OwnPosts , #🗣️OwnTalks, [[Engineering Management]], [[Human affairs]], [[T3chfest 2023]] - Date:: [[2023-03-02]] ![[00125942236776____1__1200x1200.jpg]] ## La charla [![[Pasted image 20230323071012.png]]](https://www.youtube.com/watch?v=Ma5LGOsRNgk) Slides 👉 https://slides.com/mariolopezmartinez/machirulos ## El artículo ### Credentials ![[Pasted image 20230122082858.png]] Hola, soy Mario López Martínez, soy doctor en Teleco pero en realidad lo que quería era hacer software y eso ando haciendo casi una década, con unos cuantos de ellos siendo llevando equipos, en los últimos años Data. Lo último que he estado haciendo es EM en los equipos de plataforma de datos de Nextail, antes en Mercadona Tech. Pero en lo que más experiencia tengo, 36 años, es en ser maricón. ### ¿Por qué hablar de management y machirulos? Podría dar datos de lo fatal que está el mundo del management en cuanto a consecución de objetivos, felicidad del personal. Por ejemplo un dato que leí preparando esta charla, que el 35% de los empleados de USA estarían dispuestos a sacrificar una fuerte subida salarial a cambio de que despidieran a sus managers ([[📖 Leadership BS]]) y como creo que esto está muy relacionado con machirulandia, pero no. Sobre todo es por Motivos Personales: porque sufrí un poco al empezar en management y me hubiera sentido menos solo y más válido si me hubieran contado lo que yo voy a contar. Os voy a contar mi historia, Patricia. Los mariquitas tenemos miedo a que no nos quieran y sobrecompensamos de alguna manera. Os voy a presentar a mi madre, la Lolica, a ver si intuís por dónde tiré yo: [Dolores te explica... las "jesuseras" - YouTube](https://www.youtube.com/watch?v=5_-KzMpNHqQ) Yo sobrecompensé con la tendencia al **control**. Tener esta tendencia al control está de puta madre para que te hagan manager. Lo malo es que cuando yo pensaba en los líderes que tenía en la cabeza, es que no relateaba nada. A mi se me venía a la cabeza el Power Ranger rojo (por lo que fuera), y luego me miraba a mi mismo... y como que ahí no había match. ^cb1e88 Pero tuve mucha suerte con uno de mis primeros jefes,. Tenía un talento tremendo para liderar, era una aspiradora del caos ([[🗞 Don't Create Chaos]]). Y por suerte, fue una persona muy generosa conmigo. Me acuerdo que un día llegué a una reunión con él sobre la estrategia a seguir en una historia que estábamos haciendo y le dije: "Mira, tengo muchas dudas con esto". Y se ve que le pillé en uno de esos días del mes, y me dijo: "yo también las tengo (*pausa dramatica*). Yo tengo dudas de muchas cosas. Todos los días." Ahora puede parecer naïve, pero en ese momento, como que puse un huevo. Pensé: "¿ah pero no tienes un plan maestro y una plena confianza en tus acciones?" Con lo de la tendencia al control se pasa regular, pero tiene partes muy buenas ([[🦜Only the paranoid survive]]). La peña que tenemos ansia de control, ante nuevos retos, ¿qué hacemos? Leer como animales. Así que he leído _a saco paco sobre_ liderazgo, toma de decisiones ante la incertidumbre, y bueno, ¡hasta mi propia tesis doctoral eran mecanismos de Teoría de la Decisión! A medida que fue pasando el tiempo y acumulaba experiencias de liderazgo propias, y lo que iba leyendo, pensaba un poco... ![[Pasted image 20230217121843.png]] Seguía sintiéndome como un líder inusual... pero no se me estaba dando nada mal. Y en esas "rarezas", hasta parece que la literatura me daba la razón. Más curioso aún, sin haberlo visto enunciando explícitamente, me fui dando cuenta que ese "no sentirse líder", esas "rarezas", no eran más que precisamente no identificarse con "ser un hombre hecho y derecho", que venían por ser maricón. ### La tesis Nuestro estereotipo de líder todavía se corresponde con un conjunto de expectativas antigüillo sobre "la hombría" ("masculinidad hegemónica" es el término técnico en [[📖 Desarmar la masculinidad]], machirulo en esta charla). Es decir, que todavía **"Think manager, think male"**. Esta expresión la popularizó en los 70 la doctora en psicología [[Virginia E. Schein]], con más de 50 años investigando el papel de las mujeres en management ([[Are Leader Stereotypes Masculine. A Meta-Analysis of Three Research Paradigms]]). Y resulta que cumplir esas expectativas machirulas no es que no de ventajas para ser un buen líder, sino que está en muchos aspectos diametralmente opuesto a ser un buen líder. Para demostrar esto, vamos a hacer un recorrido por la literatura (de negocio y 100tefika), enfocándose en distintos comportamientos y cómo los exhiben distintos personajes: el estereotipo de líder, el machirulo (el estereotipo masculino hegemónico), qué debería hacer un "buen líder" y qué deberíamos hacer los no machirulos. Por desgracia, veremos que la respuesta a esto hoy, no va a ser tan simple como "lleva tu auténtico (o mejor) yo al trabajo". ### Disclaimer - Va a haber un montón de referencias a libros, papers... Compartiré al final de la charla una versión artículo con todos los enlaces. - No soy sociólogo (todavía), y esto no es un meta-análisis riguroso (aunque cite algunos) de las cuestiones que planteo. Estoy sesgado. Digo que busco respuestas a la pregunta "¿qué es un buen líder y cómo afecta no ser masculino?", pero seguro que estoy sustituyendo esa búsqueda por la búsqueda de reafirmación. He tenido esto presente, y he intentado cuestionarme. ¿Cómo ser riguroso en esto? En [[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence]] hay una guía buenísima de cómo hacer un buen análisis de los estudios existentes para sacarse conclusiones (que no es fácil, pero nos puede servir para tener confianza en las conclusiones de lo que leemos por ahí). - Voy a hacer una simplificación, que es comparar la masculinidad hegemónica a todo lo que no es eso. Pero "la no masculinidad hegemónica" es un conjunto que en realidad es muy heterogéneo (ser hombre cis-hetero pero no normativo, ser mujer, ser gay...). Tampoco comento otros aspectos que añadirían aún más complejidad a las cuestiones que vamos a tratar (raza, clase social...) y que, sin embargo, tienen un impacto significativo como para merecer tratamiento propio. Eso no impide que podamos identificar problemas y soluciones comunes en torno al fenómeno de la masculinidad hegemónica vs. ausencia de la misma. Por ejemplo, los gays compartimos parte del estereotipo femenino ([[Diversity and Leadership in a Changing World]]). En ese sentido, veréis que predominan las referencias a estudios de género (que es la más abundante). - Mi mirada es la de un varón blanco homosexual del Primer Mundo. Me enfoco en lo que más me ha afectado a mi, pero... ![[📖 The Glass Closet#^0d1cbc]] - La parte práctica de la charla la he enfocado a qué hacer como individuos ante los sesgos que describo... pero la realidad es que muchos de estos problemas son estructurales. No se van a resolver por trabajar en nosotros mismos, si no algo que nos tenemos que trabajar como sociedad en su conjunto ([[The End of the Girlboss Is Here]]). - Lo más importante que llevarse de esta charla entonces es la oportunidad para cuestionar imágenes y relatos tradicionales que tenemos en la cabeza (a menudo tan arraigados que se vuelven invisibles y nos sorprendemos) y los punteros que planteo aquí para explorar esas cuestiones, y la curiosidad de mi propia experiencia. ### Autoconfianza ![[Pasted image 20230121170727.png|400]] >Son, your ego is writing checks your body can't cash! #### El estereotipo de líder: un flipao A los seres humanos por lo general no nos gusta la ambigüedad. Hay muchísimos estudios en torno a nuestra "necesidad de cierre" ([[📖 Nonsense. The power of not knowing]]), ![[📖 Nonsense. The power of not knowing#^400fc9]] ^bc7f91 Quizá ya nos sonaba como [[Confirmation bias]] o [[cognitive dissonance]]. Que por cierto, está muy relacionada con el maravilloso mundo de los prejuicios: ![[📖 Nonsense. The power of not knowing#^5ba9fa]] Hay una anécdota buenísima que ilustra nuestro desagrado por la incertidumbre ([[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción]]): ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^f22aa9]] Este desagrado ante lo ambiguo lo traemos "de muchos tiempo" como diría la rubita del Cabañal y tiene explicaciones como que es un motor que nos empuja a resolver situaciones (Kruglanski en [[📖 Nonsense. The power of not knowing]]) o para sobrevivir en situaciones arriesgadas ([[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción]]): ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^c91492]] Hay unos cuántos estudios que demuestran que efectivamente, incluso mejor "malo conocido" que bueno por conocer ([What You Don't Know Makes You Nervous - The New York Times](https://archive.nytimes.com/opinionator.blogs.nytimes.com/2009/05/20/what-you-dont-know-makes-you-nervous/)). Veamos por ejemplo la paradoja de Ellsberg. La podría explicar con esta imagen: ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^535dfa]] Pero que, por lo que sea, prefiero ilustrar con esta otra: ![[Pasted image 20230126075632.png]] Con esta tendencia, no es de extrañar entonces que nos atraigan los flipaos. [[Daniel Kahneman]], profesor de psicología en Princeton y que lleva media vida estudiando cómo razonamos, nos cuenta en [[📖 Noise. A Flaw in Human Judgement]]: ![[📖 Noise. A Flaw in Human Judgement#^77dac1]] ![[📖 Noise. A Flaw in Human Judgement#^7fb329]] #### El buen líder: humildad confiada Entonces, de manera natural, nos atraen los líderes que están *flipaos*, que tienen mucha autoconfianza. ¿Pero un buen líder, está flipao de verdad? ![[Pasted image 20230131080555.png]] Hay una parte que sí, hay una parte que no, y casi siempre se confunden unas con otras. ##### La parte de confianza Algo que sí que forma parte de un buen líder es transmitir una visión y la toma de decisiones, que son dos mecanismos necesarios para crear acción coordinada en una compañía. Lo contrario nos llevaría al desorden o a la [[paralysis by analysis]] respectivamente: solo podemos llegar a puerto si remamos juntos en la misma dirección. Por ejemplo, podemos fijarnos en un par de ítems que ilustran esto del modelo de leadership que se estudia en [[📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops]]: ![[📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops#^f83261]] ![[📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops#^6d42a9]] O como una de las definiciones que más me han gustado sobre qué es un Product Manager, que me la dieron Jorge Sancha y Sergio Leiva en el Instituto Tramontana: "el trabajo de un Product Manager es hacer que pasen cosas". En ese sentido, hace falta cierto grado de determinación. ##### La parte de humildad Para que un líder tome una decisión, tiene que deliberar y hacer pronósticos sobre situaciones complejas. Y además, hemos visto que tenemos un rechazo a la ambigüedad que nos va a empujar a aceptar cualquier respuesta, aunque no sea la mejor. Es fácil entender entonces que ser un flipao, aquí, no nos viene bien. De [[📖 Noise. A Flaw in Human Judgement]]: ![[📖 Noise. A Flaw in Human Judgement#^1377bc]] Es más, hay que luchar fuertemente contra nuestra tendencia natural. A esto se le llama actively open-minded thinking: ![[📖 Noise. A Flaw in Human Judgement#^7e191a]] Esta habilidad es importantísima trabajando en Data ([[✍️ Sobre si mola levantar un equipo de Data]]). Pero es que ojo, no solo se trata de buscar activamente algo que te contradiga, si no pensar en términos de probabilidad. [[Philip E. Tetlock]], profesor de de Psicología y Ciencias Políticas de la universidad de Pensilvania, lleva más de 3 décadas estudiando si existe gente que puede predecir el resultado de complejas cuestiones políticas y económicas, y qué hacen para ello. Y en [[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción]] nos cuenta: ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^65ba85]] ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^a64617]] Esto es una putada porque no se nos da bien pensar en términos de probabilidades, como demostró una mítica remontada de Rafa Nadal: ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^7a0d83]] ##### ¿Pero cómo se casa una cosa con la otra? El dilema del líder ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#El dilema del líder]] #### El machirulo: no tiene pruebas, pero tampoco dudas Aquí mola mucho la historia de Galeno ([[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción]]): ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#Galeno]] ¿Por qué un machirulo no querría pensar en términos probabilísticos o cambiar de rumbo si la situación así lo requiere? Porque ([[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción]]): ![[📖 Superpronosticadores. El arte y la ciencia de la predicción#^6c232d]] Es decir, puede ser visto como un signo de debilidad. ¿Y qué pasa con la masculinidad hegemónica? Pues que es especialmente sensible a eso. Tan tarde como agosto de 2018, la [[American Psychological Association]] saca unas guías para la práctica de psicología especialmente orientada a tratar los males que la propia masculinidad tradicional inflige a los hombres (que hasta ahora, sí, tenían mucha atención, pero como algo implícito, invisible). Y en su "masculinity ideology", dice lo siguiente: ![[APA Guidelines for Psychological Practice With Boys and Men#^97af56]] Es decir, la masculinidad hegemónica va a tener cierta presión encima por evitar aquello que pueda dar una apariencia de debilidad. ¿Deberíamos entonces comportarnos como un buen líder y chimpum? No tan deprisa. #### ¿Qué hacemos los no machirulos entonces? ##### "Lean in" No es tan fácil como directamente comportarse como un buen líder y confiar en que el mundo será justo y nos recompensará por ello. Hemos dicho que nos atraen los líderes sobreconfiados, y que los machirulos vienen sobreconfiados de casa. No es difícil encontrar que eso precisamente hace que sean más escogidos como líderes. Por ejemplo, un experimento en [[The Emergence of Male Leadership in Competitive Environments]] demuestra que: ![[The Emergence of Male Leadership in Competitive Environments#^3c0285]] De hecho, la búsqueda de la autoridad parece ser un fenómeno intrínseco a la masculinidad hegemónica. De [[📖 Desarmar la masculinidad]]: ![[📖 Desarmar la masculinidad#^351f14]] Y también tenemos prejuicio con el signo contrario al no ser machirulos. Esto aparece en [[📖 The Glass Closet]], que por cierto, está escrito por John Brown, que era CEO de la petrolera BP y abandonó el puesto por hacerse público que era homosexual: ![[📖 The Glass Closet#^24ca67]] ![[📖 The Glass Closet#^c8d79b]] Entonces, quizá hay que machirulearse para poder llegar al lideragzo. Según [[Sheryl Sandberg]], COO de Facebook en su día, primera mujer en su board of directors: [[🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders]]: ![[🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders#^95647c]] ![[🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders#^23e086]] Nos pide que "lean in" (que te acerques. En figurativo, ser firme), y ese fue el título del libro que escribió después y que spineo un importante movimiento social en USA de empoderamiento de la mujer. Y eso parece si atendemos a la 100cia. Del maravilloso paper [[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias]] de Madeline E. Heilman, profesora de Psicología en NYU, que sumariza mucho trabajo previo de género en el trabajo: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^674a2f]] Aparte de lo que hemos visto, ¿hay algún truquillo para sentirse más confiado? Sí, a mi lo que más me funciona es "confiar en el proceso". [[Fran Hauser]], otra mujer con importantes posiciones ejecutivas en Coca-Cola, People, Time en [[📖 The myth of the nice girl]] lo llama la "evidence-based confidence" ![[📖 The myth of the nice girl#^12d6d7]] ^25d519 O como dice [[Adam Grant]], "confident humility": ![[Pasted image 20230120070613.png|300]] Aparte de todo el trabajo típico de seguridad en uno mismo, conectar con nuestra vulnerabilidad y "sentir que somos suficientes" ([[📖 Daring Greatly]]). Pero por encima de todo ello, si es necesario, **finge**. Como nos dice [[Jeffrey Pfeffer]], profesor de Organizational Behavior en Standford, en su controvertido [[📖 Leadership BS]] ![[📖 Leadership BS#^b42c7a]] ##### Pero tendremos que pagar (doble) ![[IMG_1053.jpeg]] _Tootsie, 22:23 (1982)._ Eso sí, aunque consigamos dar una buena imagen de autoconfianza, no nos va a salir gratis. Chocamos entonces con la "incongruencia de rol", propuesta por [[Alice H. Eagly]], profesora emérita de Psicología en Northwester University, media vida en research sobre Psicología Indsutrial Organizacional (entre otros intereses), en [[Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders]]: ![[Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders#^f43d42]] Por ejemplo, si pensamos en darnos autobombo, de [[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias]]: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^d512bb]] Pero es que si pensamos en esa otra parte de la autoconfianza, la que tiene que ver con la buena deliberación y estar abierto al cambio de rumbo... será más fácil que a nosotros nos vean como débiles. De [[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias]]: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^1eb620]] Podemos incluso hablar de un ejemplo muy reciente: ![[Pasted image 20230209182943.png]] Por supuesto, aquí también, claro: ![[Pasted image 20230212153708.png]] Mari Kondo **abandona**. Pero veamos qué decía en la entrevista original en el Washington Post ([[Marie Kondo’s Life Is Messier Now — And She’s Fine With It]]): ![[Marie Kondo’s Life Is Messier Now — And She’s Fine With It#^b39242]] ![[Marie Kondo’s Life Is Messier Now — And She’s Fine With It#^d6acde]] ¿Es esto alguien "rindiéndose"? ¿O alguien cuyo contexto ha cambiado lo suficiente como para tomar otra decisión? Es decir, recuperando de nuevo a [[Sheryl Sandberg]], en [[🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders]], pa'lante con esa confianza, aunque sepamos que nos pueda pasar factura. De momento no nos queda otra: ![[🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders#^34966c]] ![[🗣️ Why We Have Too Few Women Leaders#^e5d27c]] Por otro lado, ojo también con los comportamientos de buen líder. También nos pueden pasar factura. [[Sarah Drasner]](Director of Engineering en Google, ex VP de DevEx en Netlify, Principal Lead en Azure) en [[📖 Engineering Management for the rest of us]] nos recomienda "leer la habitación": ![[📖 Engineering Management for the rest of us#^bf7e0d]] Curiosamente, [[Sarah Drasner]] empieza el libro con: ![[📖 Engineering Management for the rest of us#^fc2f63]] Por otro lado, [[Fran Hauser]] a lo largo de todo su [[📖 The myth of the nice girl]], "Achieving a career you love without becoming a person you hate", dice que no tienes por qué acabar con la etiqueta de "bitch" por tu ambición. Que se puede ser **todo**, pero ojo a la lista de la compra: ![[68034F74-BE3A-4F6B-84D3-740E54226CC8.jpeg]] Ánimo, porque al final... hay una buena cantidad de trabajo adicional por nuestra parte, al menos hasta que los estereotipos cambien. ### Competición ![[Pasted image 20230122173004.png]] #### El estereotípo de líder: la competición saca lo mejor de nosotros mismos Del popularísimo [[📖 Peopleware 3rd Edition]], de los consultores de software [[Tom DeMarco]] y [[Timothy Lister]], que exploraba la parte social del desarrollo software: ![[📖 Peopleware 3rd Edition#^b9742e]] De hecho, en el [[📖 High Output Management]] de [[Andrew S. Grove]] , que fue CEO de Intel, podemos leer (ojo al lenguaje, porque es fuerte): ![[📖 High Output Management#^08cdc8]] #### El buen líder: why can't we be friends? De [[📖 Peopleware 3rd Edition]]: ![[📖 Peopleware 3rd Edition#^c68725]] Es decir, que en el momento que tengamos competición interna... a tomar por saco el [[psychological safety]], que como todos sabemos ya a estas alturas del [Project Aristotle](https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/) de Google, es la dinámica más importante relacionada con un equipo de alto rendimiento. [[W. Edwards Deming]], ingeniero americano que fue medio abuelo del [[Toyota Production System]] y [[Scrum]] (los americanos se lo llevaron a Japón tras la Segunda Guerra Mundial), decía: ![[📖 Peopleware 3rd Edition#^8bb8e7]] Flipa. Artículos como [[Annual Performance Reviews Ruin Everything]] no son un hot take moderno, no. En [[📖 Peopleware 3rd Edition]] lo expanden: ![[📖 Peopleware 3rd Edition#^bdd951]] ![[📖 Peopleware 3rd Edition#^17eff8]] #### El machirulo: los Simpson varones ¿Y a qué tiende un machirulo? Pues... a la competición. ![[Pasted image 20230122173759.png|500]] De este artículo de Harvard Business Review, [[How Masculinity Contests Undermine Organizations, and What to Do About It]]: ![[How Masculinity Contests Undermine Organizations, and What to Do About It#^a30659]] ![[How Masculinity Contests Undermine Organizations, and What to Do About It#^94a3c3]] Y de hecho, incluso una figurilla muy típica por ahí también tiene sus raíces en esto. De [[📖 Desarmar la masculinidad]]: ![[📖 Desarmar la masculinidad#^40fb4f]] ![[C8C78C7A-1D86-45A3-B5E7-C2DE5D8CA7BE.jpeg]] El quid de la cuestión aquí es que, si bien la necesidad de tener psychological safety es ampliamente conocido, no lo es tanto que no existe la competición interna "sana". La competición atenta contra el psychological safety. Y mucho menos popular es el hecho de que tener incentivos individuales fomenta la competición. ### Foco del líder #### El estereotipo de líder y el machirulo: el del ajedrez 4D ![[Pasted image 20230201074222.png]] El estereotipo que tenemos de líder en cuanto a qué tipo de trabajo hace, es o bien una persona muy técnica, o bien muy estratégica, o las dos a la vez. De [[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias]]: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^71929d]] Donde "agency" es: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^83fd7c]] Como contraposición a comportamientos "comunitarios": ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^9d223c]] Aquí no está claro, qué fue antes, si el huevo o la gallina. El prototipo de líder es "agentic" porque: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^5577dc]] De hecho, bajo distintos paradigmas en [[Are Leader Stereotypes Masculine. A Meta-Analysis of Three Research Paradigms]]: ![[Are Leader Stereotypes Masculine. A Meta-Analysis of Three Research Paradigms#^abc1b1]] #### El buen líder: buen líder, mejor persona Dentro de que pasa como cuando resolvemos un problema técnico, que no hay balas de plata ([[📜 No Silver Bullet—Essence and Accident in Software Engineering]]), y que también hay estilos de liderazgo en función del contexto, a finales de los 2000 la literatura "magufa" de leadership, y la seria, viven un "push" para salir de ese estilo "agentic" porque parece que no es suficiente. De [[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence]]: ![[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence#^d3a1c7]] El líder hiper-controlador ya no puede llegar a todo. Vamos hacia un tipo de liderazgo "transformacional", más basado en relaciones y empoderamiento (literalmente, como lo que propuso Moltke en el ejercito prusiano): ![[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence#^02353f]] Que por supuesto, funciona: ![[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence#^f021bd]] En concreto, de [[📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops]]: ![[📖 Accelerate. The Science of Lean Software and Devops#^7c4511]] Y... vaya, aquí, la ventaja cae del otro lado. De [[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias]]: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^1e5b58]] como comunal es ese transformational leadership. Back to [[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence]]: ![[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence#^539ae6]] Tenemos cierta ventaja por nuestras experiencias. De [[📖 The Glass Closet]]: ![[📖 The Glass Closet#^d5588c]] Quizá incluso biológica. De [[📖 The myth of the nice girl]]: ![[📖 The myth of the nice girl#^7b49bb]] #### Entonces... aquí no parece que haya que machirulearse. ¿O si? Pues no. Si eres middle-manager al menos, parece que tu rollo triunfa. De [[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence]]: ![[📜 The female leadership advantage. An evaluation of the evidence#^aeeb8d]] Pero claro... curb your enthusiasm. Primero, hay que progresar hasta ahí y eso sigue estando difícil. Por otro lado, en cuanto quieras subir más, sigues teniendo el problema. De [[📖 The myth of the nice girl]]: ![[📖 The myth of the nice girl#^0cc77c]] De nuevo, hay cosas que hacer para escalar que, si las hacemos nosotras, pues mal. Pongo este ejemplo, porque tag yourself, yo soy el picky: ![[📖 The myth of the nice girl#^fefaf3]] #### Atrapados en el glue work En ese momento dulce en el que de repente esas características "comunales" son valoradas, ojo cuidao, porque muchas de ellas, en realidad, no son DPP: "dan para promoción" y el tiempo no es infinito. Nos podemos quedar atrapadas. Atentos a la lista de las autoras de [[📖 The No Club]]: ![[📖 The No Club#^6a13dc]] Conmigo no falla. Creo que no he estado en ningún sitio en el que no haya acabado teniendo una muy buena parte del hiring, o formando el onboarding, o siendo el comité de fiestas, o llevando coordinación cross para proteger el foco de otra gente, o manteniendo lo que nadie quiere porque "a los demás no se nos da tan bien". En software esto también tiene que ver con quién hace los PoCs guays vs. quien mantiene las luces encendidas. De [[📖 Cómo no hacer nada]]: ![[📖 Cómo no hacer nada#^8806bb]] ![[📖 Cómo no hacer nada#^5098fb]] ![[📖 Cómo no hacer nada#^3cda12]] De nuevo recuerda al antipatrón de tener en tu compañía un equipo de arquitectura que decide las cosas y se las chuta a los demás: ¿cuántas mujeres Staff hay en tu compañía?¿cuántas mujeres había en la foto de Twitter? Aparece también este tipo de ocupaciones en el mítico [[📖 Bullshit Jobs]], en este caso como trabajo de "duct taping": ![[📖 Bullshit Jobs#^32dfc2]] Es más, incluso Freud hablaba de esto como la "[[neurosis]] del ama de casa": ![[📖 Bullshit Jobs#^0af917]] Por otro lado, esta gente a la que le andamos arreglando la vida la llaman en [[📖 A Philosophy of Software Design. 2nd Edition]] "tactical tornados": ![[📖 A Philosophy of Software Design. 2nd Edition#^fb430a]] Si te dejas llevar por estas dinámicas, el día de la revisión salarial... te llevarás una sorpresa desagradable. De [[Being Glue Talk]]: ![[Being Glue Talk#^0f27a7]] Aquí hay triple efecto, sensación única. Por un lado estos estereotipos van a hacer que nos pidan más estas tareas. Por otro, los mismos estereotipos van a crear una propensión a que digamos que sí. Y ya para rizar el rizo, como esto es lo que se espera de nosotros... no se va a valorar. De [[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias]]: ![[📜 Gender Stereotypes and Workplace Bias#^6bc9aa]] ¿Cómo escapar de esto? Pues ojalá saberlo en realidad. En mi caso, si no presto una atención muy consciente, acabo de glue work hasta los ojos. Lo que me funciona es llevar un tracking bueno de qué es todo lo que he estado haciendo y su impacto: de aquellas cosas que no son importantes para la organización, montar el pollo para que me las quiten. Aquellas que sí que son importantes pero que existe el riesgo de que la organización no las vea como tal, que quede clara su importancia. Tanto [[Being Glue Talk]] como [[📖 The No Club]] tienen más detalle, pero todo se resume en ser muy deliberados con nuestro tiempo y aprender a decir no "con gracia" (e.g., "no lo pueso hacer pero sé quien te puede ayudar"). Por otro lado, aquellos que están en posición de hacer de esto algo más justo, han de hacerlo (e.g., incluir glue work en el career ladder, también para seniors). ### Take aways Por supuesto que puedes liderar si no eres un machirulo. Es más, explotar tu lado no machirulo es posible que te aporte alguna ventaja. Ahora bien, aunque parece que las cosas van en buena dirección en cuanto a la modificación de los estereotipos de líder y de género (a medida que nos damos cuenta que estamos en contexto diferente y además tenemos nuevos ejemplos de estilos de liderazgo), tenemos trabajo extra: tenemos que ser estratégicos para alcanzar y mantener esas posiciones, y para ello cumplir a la vez on partes de ambos estereotipos ("agentic" y comunitario), así como asumir que, por desgracia, lo tendremos algo más difícil para convencer y aún así, posiblemente seamos menos "gustables".